ISTRAŽIVANJA
Organizacijska klima uslužnosti:
mit ili stvarnost
Autorica: Nikolina Dreven
11 min
Kako postići da menadžeri budu nesebični i dostupni mentori, a njihovi zaposlenici organizacijski građani koji će nadmašiti postavljena očekivanja? Kao moguće rješenje nameće se klima uslužnosti – radno okruženje u kojem članovi organizacije ne rade samo zato što moraju, nego zato što osjećaju odgovornost prema ostvarenju kolektivnih ciljeva. Iako predstavlja sve popularniji menadžerski koncept koji naizgled stvara povjerenje i čini zaposlene radno angažiranima, postavlja se pitanje može li i u kojoj mjeri klima uslužnosti zaživjeti u hrvatskoj poslovnoj svakodnevici?
Dimenzije klime uslužnosti
Klima uslužnosti nastaje postupno kroz uslužno ponašanje menadžera koji svojim primjerom šire vrijednosti uslužnosti unutar organizacije i potiču uslužno ponašanje svojih zaposlenika. Razvila se iz ideje da pojedinci nisu motivirani isključivo osobnim interesima već osjećajem odgovornosti prema poslodavcu i društvenoj zajednici (Davis i sur., 1997.). U takvom okruženju prevladava povjerenje, odanost i želja za doprinosom zajedničkim ciljevima, dok se menadžeri ponašaju kao uslužitelji koji brinu o interesima zaposlenika i organizacije.
Razlikujemo nekoliko dimenzija klime uslužnosti koje zajedno oblikuju njezinu srž (Neubaum i sur., 2017.):
intrinzična motivacija – zaposlenici su motivirani unutarnjim osjećajem smisla i doprinosa, a ne samo vanjskim nagradama
identifikacija s organizacijom – zaposlenici se poistovjećuju s temeljnom svrhom i vrijednostima organizacije te osjećaju da rade za nešto veće od sebe
upotreba osobnih oblika moći – menadžeri utječu na zaposlenike autoritetom koji proizlazi iz stručnosti, karizme i integriteta, a ne formalnog položaja
kolektivizam – zaposlenici rade u okruženju koje ih potiče na timski rad, dijeljenje znanja i zajednički doprinos uspjehu organizacije
uključenost zaposlenika – zaposlenici sudjeluju u odlučivanju i osjećaju se važnima i odgovornima za rezultate organizacije
mala distanca moći – odnosi između menadžera i zaposlenika temelje se na pristupačnosti, povjerenju i uzajamnom poštovanju.
Klimu uslužnosti možemo prepoznati ako je u organizaciji prisutna otvorena komunikacija, ako postoji spremnost na suradnju i ako su zaposlenici i menadžeri razvili međusobno povjerenje neovisno o njihovim hijerarhijskim razlikama. U takvom okruženju menadžeri nisu i ne bi trebali biti usredotočeni na autoritet i kontrolu nego na pružanje podrške i služenje zaposlenicima.
Istina o postojanju klime uslužnosti
Organizacije teško razvijaju klimu uslužnosti. Unatoč čestom isticanju vrijednosti poput povjerenja i suradnje u strateškim dokumentima, organizacijske strukture i sustavi nagrađivanja i dalje potiču kulturu nadmetanja, individualizam i podjele, kratkoročne ciljeve i strogu hijerarhiju. Ako se još pritom ponašanje zaposlenika usmjereno na zajednički interes ne vrednuje jednako kao osobni rezultati, klima uslužnosti brzo slabi ili u potpunosti izostaje i postaje mit.
Međutim, postoje i pozitivni primjeri koji pokazuju da klima uslužnosti itekako može biti stvarna. U organizacijama u kojima menadžeri dosljedno djeluju poput “čuvara” zajedničkih ciljeva, zaposlenici pokazuju višu razinu kolegijalnosti, angažiranosti, odanosti i inovativnosti na radnome mjestu (Afonso Alves i sur., 2021). Ključna razlika između mita i stvarnosti proizlazi iz ponašanja menadžmenta. Naime, klimu uslužnosti nije moguće propisati pravilnikom, ona se gradi kroz svakodnevne odluke i radna ponašanja koja odražavaju povjerenje i međusobno uvažavanje.
Klima uslužnosti u hrvatskim organizacijama
Kako bi se preliminarno ispitala zastupljenost klime uslužnosti u hrvatskoj poslovnoj praksi, provedeno je anketno istraživanje na prigodnom uzorku od 259 zaposlenika iz 12 organizacija u privatnom vlasništvu. Odabrane su organizacije iz različitih djelatnosti koje imaju više od 20 zaposlenika, dok je prosječan broj ispitanika koji su sudjelovali u istraživanju po organizaciji iznosio 22. Osim procjene dimenzija klime uslužnosti, provedena je provjera koliko zaposlenici unutar svake organizacije dijele slična mišljenja. Pokazalo se da u većini organizacija kolege razmišljaju slično o svom radnom okruženju. Drugim riječima, klima uslužnosti ne predstavlja individualni doživljaj pojedinaca nego je zajednički pogled zaposlenika – što potvrđuje da organizacije imaju stvarnu i prepoznatljivu klimu i način rada.
Ispitanici su istaknuli kolektivizam kao najzastupljeniju dimenziju klime uslužnosti unutar promatranih organizacija. Više od 90% zaposlenika složilo se da timski rad doprinosi uspjehu njihovih organizacija, što potvrđuje da je suradnja prepoznata kao temeljni organizacijski resurs. Visoke su vrijednosti zabilježene i za dimenziju identifikacije s organizacijom. Čak 82% ispitanika smatra da su uspjesi organizacije ujedno i uspjesi zaposlenika, što pokazuje emocionalnu povezanost s organizacijom i prisutnost osjećaja zajedničke svrhe.
Umjereno su izražene dimenzije intrinzične motivacije i uključenosti zaposlenika. Oko dvije trećine ispitanika navodi da njihovi nadređeni redovito izražavaju zahvalnost i priznanje, dok trećina ističe da su uključeni u donošenje važnih odluka. Iako prethodno upućuje na prisutnost participativnog menadžmenta i određene razine povjerenja i otvorenosti, najvažnije odluke i dalje se donose na vrhu organizacijske hijerarhije.
Najniži stupanj slaganja zabilježen je kod dimenzija male distance moći i upotrebe osobnih oblika moći. Naime, više od 45% ispitanika smatra da menadžeri donose većinu odluka bez konzultacija s podređenima, a sličan udio zaposlenika percipira da se autoritet često temelji na formalnom položaju, a ne na stručnosti. To sugerira da u promatranim hrvatskim organizacijama još uvijek prevladava tradicionalni model upravljanja s izraženim formalnim oblicima moći.
Gledajući sveobuhvatno, empirijski rezultati pokazuju da se klima uslužnosti u hrvatskim organizacijama nalazi u fazi formiranja. Dimenzije kolektivizma i identifikacije s organizacijom pokazuju snažan potencijal, dok su dimenzije povezane s moći i sudjelovanjem u odlučivanju područja u kojima postoji najviše prostora za napredak. Rezultati istraživanja u skladu su s pretpostavkama da se klima uslužnosti razvija postupno te da ključnu ulogu u njezinu oblikovanju imaju menadžeri i promjena njihova ponašanja. Upravo ono što je pokazalo i slično istraživanje provedeno u američkim i australskim obiteljskim poduzećima (Neubaum i sur., 2017.), hrvatski menadžeri trebaju postati uslužni ako žele da se “virus” uslužnosti proširi u njihovim organizacijama.
Tablica 1. Procjene dimenzija klime uslužnosti ispitanika u hrvatskim organizacijama
Kod većine promatranih organizacija izražena je jaka ili umjerena klima uslužnosti. Preciznije rečeno, dvije trećine organizacija ima snažno izraženu, a preostala trećina umjerenu klimu uslužnosti. Posebno je zanimljiva spoznaja da su organizacije u kojima zaposlenici imaju slične stavove o načinu rada i odnosima u pravilu imale i izraženiju klimu uslužnosti. Takav obrazac upućuje na zaključak da klima uslužnosti jača kada zaposlenici dijele zajedničke vrijednosti, povjerenje i slična očekivanja o radnom ponašanju. Drugim riječima, što su stavovi zaposlenika međusobno usklađeniji, to će i klima uslužnosti biti izraženija i snažnija. U hrvatskim organizacijama taj obrazac jasno dolazi do izražaja.
Što preporučiti zainteresiranima
Organizacije koje žele razviti klimu uslužnosti trebaju njegovati zajedničke vrijednosti i otvorenu komunikaciju. Pritom se promjena menadžerskog ponašanja nameće kao imperativ. Umjesto da moć temelje na kontroli, od menadžera se očekuje da razvijaju osobni utjecaj, povjerenje i zajedničku svrhu. Kroz jasno komuniciranje svrhe njihova rada i uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluka, davanje pohvala i iskazivanje zahvalnosti, menadžeri mogu i trebaju jačati intrinzičnu motivaciju zaposlenika. Dodatno, poticanjem timskog rada i kolektivne odgovornosti među zaposlenicima, organizacije mogu smanjiti formalnu distancu moći te nagraditi ponašanje koje odražava kolektivnu odgovornost za rezultate. Takvo pozitivno ozračje ne nastaje preko noći, no vrijedi svakog centa jer dugoročno donosi veće zadovoljstvo zaposlenika, odanost i otpornost na krize.
Klima uslužnosti počiva na dubokom razumijevanju radne motivacije. Kada zaposlenici osjećaju da njihovi menadžeri djeluju u interesu zajedničke svrhe, a ne vlastita položaja, tada se razvija povjerenje koje čini organizacijsku snagu. Provedeno pionirsko istraživanje u Republici Hrvatskoj pokazalo je da klima uslužnosti nije mit. Moguća je iako i zahtjevna za ostvariti. Prije svega je potreban altruizam menadžera da stave interese organizacije i zaposlenika ispred vlastitih interesa te da vrijednosti uslužnosti šire na svim hijerarhijskim razinama. Imamo li takve menadžere u hrvatskim organizacijama, pitanje je od milijun eura na koje tek treba početi tražiti odgovor.
IZVORI I PREPORUKA
Afonso Alves, C., Matias Gama, A. P. i Augusto, M. (2021). Family influence and firm performance: the mediating role of stewardship. Journal of Small Business and Enterprise Development, 28(2), 185–204.
Davis, J. H., Frankforter, S., Vollrath, D. i Hill, V. (2007). An Empirical Test of Stewardship Theory. Journal of Business & Leadership: Research, Practice, and Teaching, 3(1), 40–50.
Davis, J. H., Schoorman, F. D. i Donaldson, L. (1997). Toward a Stewardship Theory of Management. Academy of Management Review, 22(1), 20–47.
Neubaum, D. O., Thomas, C. H., Dibrell, C. i Craig, J. B. (2017). Stewardship Climate Scale: An Assessment of Reliability and Validity. Family Business Review, 30(1), 37–60.
Simpkins, L. i Lemyre, L. (2018). Organizational Stewardship: Examining a New Measure in the Stress and Well-Being Framework. Canadian Journal of Behavioural Science, 50(3), 144–155.
Nikolina Dreven je viša asistentica na Fakultetu organizacije i informatike Sveučilišta u Zagrebu. Područja njezina interesa su organizacija i menadžment, organizacijsko ponašanje, klima uslužnosti, uslužno ponašanje menadžmenta, stavovi zaposlenika i stvaranje svrhovitih organizacija.