ISTRAŽIVANJA
Kada će zaposlenici biti uspješniji: uloga dizajna organizacije i posla
Tomislav Hernaus, Aleša Saša Sitar i Matija Marić
12 min
Na koji način organizacija kao društveni sustav oblikuje radnu uspješnost zaposlenika? Uvriježeno je mišljenje da će kvalitetan zaposlenik unutar dobro dizajniranog sustava napredovati i postati još bolji. Znamo i što će se neizbježno dogoditi s nekvalitetnim zaposlenikom unutar loše dizajnirane organizacije. No, kakve rezultate možemo očekivati ako rasporedimo zaposlenika na dobro dizajnirano radno mjesto unutar lošeg sustava, odnosno ako on obavlja loše dizajniran posao unutar dobrog sustava? Odgovore nudi istraživanje provedeno među hrvatskim organizacijama.
Obrasci dizajna posla
Uloge i aktivnosti koje obavljamo na radnom mjestu jedinstvene su. Čak ako imamo i više izvršitelja, ne postoje dva u potpunosti istovjetna radna okruženja. Ipak, kombinacije zahtjeva (onoga što se traži od zaposlenika, poput obavljanja složenih zadataka ili visokog radnog opterećenja) i resursa posla (motivacijskih alata koji olakšavaju rad, kao što su samostalnost u radu ili podrška nadređenoga i kolega) u praksi najčešće dovode do tri različita obrasca dizajna posla:
· Aktivni poslovi, koji sadrže visoku razinu zahtjeva i resursa posla. Ova skupina pozitivno utječe na motivaciju zaposlenika, njihovu radnu uspješnost, učenje i razvoj, dugoročno zdravlje i smislenost posla.
· Prosječni poslovi, koje određuje osrednja razina zahtjeva i resursa posla, ne stavljaju snažan pritisak na zaposlenike, ali nisu ni visoko motivirajući. Unatoč zadovoljavajućoj radnoj uspješnosti, izostaje visoka radna angažiranost i ne potiče se razvoj zaposlenika.
· Pasivni poslovi, kod kojih su zaposlenici demotivirani jer imaju niske razine zahtjeva i resursa. Tako se javlja nezadovoljstvo poslom, dolazi do niske radne angažiranosti i slabe radne uspješnosti.
Svako radno mjesto ili profesiju možemo pronaći zastupljenu u prethodno prepoznatim obrascima. Hoće li promatrani posao, primjerice, prodajni predstavnik ili kemijski tehničar, poprimiti obilježja aktivnog, prosječnog ili pasivnog nije stvar slučajnosti nego posljedica menadžerske i profesionalne prakse dizajna radnih mjesta. Drugim riječima, menadžeri (češće svakodnevnim upravljanjem zaposlenicima) i stručnjaci za ljudske potencijale (rjeđe pri izradi ili ažuriranju opisa poslova) svjesno ili nesvjesno kreiraju personalizirana radna okruženja za svakog zaposlenika.
O ISTRAŽIVANJU
Provedena su dva zasebna anketna istraživanja. Prvim je obuhvaćen uzorak od 1285 zaposlenika iz 49 hrvatskih organizacija, a u drugom je sudjelovalo 479 zaposlenika iz 40 organizacija koje djeluju u Republici Hrvatskoj. Nisu utvrđena preklapanja među zaposlenicima i organizacijama dviju studija. Korišten je složen dizajn istraživanja s više različitih izvora informacija i vremenskim odmakom procjene, što je omogućilo i donošenje vjerodostojnih zaključaka. Radnu uspješnost zaposlenika procjenjivale su izravno im nadređene osobe, zaposlenici su vrednovali obilježja svojih poslova, dok su organizacijski predstavnici (vrhovni menadžeri, voditelji odjela za ljudske potencijale i sl.) izvijestili o zastupljenosti organizacijskih obilježja strateške ambideksternosti i horizontalne integracije. Detaljnije o istraživanju možete pročitati uobjavljenom znanstvenom članku.
Koliko su zaposlenici radno uspješni
s obzirom na obrasce dizajna posla
Na prigodnom uzorku hrvatskih zaposlenika ispitali smo kakva je radna uspješnost triju opisanih obrazaca dizajna posla. Sukladno očekivanom, radna uspješnost bila je najniža kod pasivnih, a najviša kod aktivnih poslova. Specifično, utvrdili smo da su zaposlenici na aktivnim poslovima u prosjeku za 12% produktivniji od zaposlenika na pasivnim poslovima. Isto je tako potvrđeno da je radna uspješnost zaposlenika s prosječnim poslovima niža u odnosu na njihove kolege koji obavljaju aktivne poslove. Dakle, za pojedinačnu radnu uspješnost nisu bitne samo osobine ličnosti ili kompetencije zaposlenika, nego i način na koji je njihov posao dizajniran. Zastupljenost pojedinih zahtjeva i resursa posla, o čemu primarno odlučuju menadžeri, određuje hoće li zaposlenik imati “dobro” ili “loše” dizajnirano radno mjesto, a samim time i priliku ostvariti višu ili nižu razinu radne uspješnosti. Ako oblikujemo poslove koji nisu u dovoljnoj mjeri poticajni, ne možemo ni očekivati da će nas zaposlenici oduševiti svojim radnim doprinosom.
Uzrok pasivnosti: sustav u kojem nastaju radna mjesta
U potrazi za uzrocima koji vode prema dobro ili loše dizajniranim poslovima, provjerili smo i kakva je uloga organizacijskog sustava. Specifično, promatrali smo organizacijsku strategiju kao kombinaciju iskorištavanja postojećih resursa i traženja novih rješenja. Nije novost da organizacije općenito, a posebice najuspješnije među njima, nastoje istovremeno biti i učinkovite i inovativne. Ovo prvo odnosi se na eksploataciju (optimizaciju) raspoloživih organizacijskih resursa, a potonje na kreaciju i realizaciju (razvoj) novih ideja. Kombiniranje dvaju pristupa predstavlja stratešku ambideksternost, organizacijski paradoks kod kojega organizacije nastoje postignuti ravnotežu između trenutne stabilnosti (troškovna efikasnost) i budućih promjena (radikalne inovacije).
Osim strategije kao zvijezde vodilje, drugi važan dio organizacijskog sustava njegovo je strukturno rješenje. Iako većina organizacija grupira poslove prema srodnosti u poslovne funkcije (primjerice nabava, proizvodnja, prodaja), vidljivo je da rastući broj nastoji ne djelovati isključivo u izoliranim “funkcijskim silosima”. Sve važnijom postaje međufunkcijska suradnja s ciljem optimizacije poslovnih procesa i pružanja kvalitetnije usluge klijentima i partnerima. Takav oblik suradnje pri obavljanju posla nazivamo horizontalnom integracijom. Ona, poput ljepila, sprječava da odjeli, kao i sami zaposlenici, ne rade onako kako je njima jednostavnije ili logičnije, već da se putem koordiniranog djelovanja optimalno realiziraju postavljeni ciljevi organizacije. Horizontalna integracija, kao strukturno obilježje, od posebne je važnosti za ambideksterne organizacije kojima su komunikacija i suradnja organizacijskih cjelina različitih strateških prioriteta prijeko potrebni.
Mapa organizacijskog zdravlja
Ovisno o prirodi i zastupljenosti strateške ambideksternosti i horizontalne integracije, moguće je razlučiti četiri skupine organizacija. U vizualnom prikazu mape organizacijskog zdravlja (vidjeti sliku 1) svaka je skupina organizacija označena posebnim krugom. Ističu se organizacije s niskim razinama ambideksternosti (Amb) i horizontalne integracije (Integr) te one koje imaju visoko izražena oba organizacijska obilježja. Posebno su zanimljive “zone opasnosti” i “zdrave zone” koje otkrivaju tortni grafikoni unutar krugova.
Može se primijetiti da su pasivni poslovi u većoj mjeri zastupljeni u organizacijama koje nemaju ni stratešku ambideksternost niti su horizontalno integrirane (tzv. zone opasnosti). U takvim je organizacijskim sustavima dvostruko veća vjerojatnost da će zaposlenik završiti na pasivnom radnom mjestu. S druge strane, “spretne” organizacije, tj. one u kojima je prisutna visoka razina ambideksternosti i integracije (tzv. zdrava zona), posljedično imaju i znatno više aktivnih poslova. Osim toga, važna je spoznaja o presudnoj ulozi ambideksternosti za postojanje aktivnih poslova. Promatrajući sve četiri skupine organizacija, jasno je da su aktivni poslovi zastupljeni pretežno kod onih s visokom razinom ambideksternosti. Drugim riječima, u odnosu na horizontalnu integraciju, empirijski podatci pokazuju da je prisutnost strateške ambideksternosti kao obilježje organizacijskog sustava važnija za stvaranje aktivnih poslova.
Grafikon 2. Kretanje omjera naknada zaposlenicima i isplaćene dobiti,
sektor nefinancijskih privatnih društava(2002.-2024.)
Kako izbjeći pasivne poslove
Prikupljeni i analizirani podatci upućuju na zaključak da ne možemo očekivati aktivne poslove (a samim time ni radno uspješne zaposlenike) u neusklađenim organizacijskim sustavima, koji u većoj mjeri sadrže pasivna radna mjesta. Za bolju izvedbu nisu važni samo kompetentni menadžeri i vrijedni zaposlenici, već paradoksalni pristup strategiji i razvoj međufunkcijske suradnje. Iako traženje ravnoteže između efikasnosti i inovativnosti nerijetko povećava složenost i povećava stres svih organizacijskih članova, menadžeri i stručnjaci za ljudske potencijale ne trebaju bježati od kreiranja izazovnih radnih mjesta koja pred zaposlenike stavljaju veće zahtjeve.
Istovremena potraga za operativnom efikasnošću i radikalnim inovacijama obično ide ruku pod ruku sa suradnjom različitih organizacijskih cjelina i dijelova. Posebice se u organizacijama koje su odabrale ambideksternost kao svoj strateški prioritet očekuje međusobna suradnja jer organizacijske jedinice i pojedinci ovise jedni o drugima kako bi obavili svoj posao. U takvoj situaciji bitno je razmišljati kako ostvariti ravnotežu. Jedan od odgovora sadržan je u redizajnu posla. Menadžeri i stručnjaci za ljudske potencijale trebaju oblikovati radna mjesta koja će omogućiti zaposlenicima dovoljno resursa, a kako bi se mogli nositi s postavljenim zahtjevima. Tipični resursi koji znatno pomažu jesu društvena podrška, prilika za korištenje raznolikih vještina, povratna informacija o obavljanju posla, sloboda donošenja nekih odluka i dr. Organizacije koje osiguraju potrebne resurse na radnim mjestima okarakteriziranima visokom složenošću zadataka, velikim radnim opterećenjem ili značajnom dvosmislenošću uloga, mogu očekivati da će zauzvrat imati visoko motivirane i radno uspješne zaposlenike. Bez dostupnih resursa posla, malo je vjerojatno da će zaposlenici moći pozitivno odgovoriti na rastuće zahtjeve i radna očekivanja koja se danas pred njih stavljaju.
IZVORI I PREPORUKA
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2024). Job demands-resources theory: Frequently asked questions. Journal of Occupational Health Psychology, 29(3), 188–200.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2010). SHRM and job design: Narrowing the divide. Journal of Organizational Behavior, 31, 379–388.
Burton, R. M., Obel, B., & DeSanctis, G. (2011). Organizational design: A step-by-step approach. Cambridge: Cambridge University Press.
Hernaus, T., Černe, M., Sitar, A. S., Marić, M. i Melkić, S. (2026). Contextualizing job design for individual work performance: The role of organizational strategy and structure. Technology in Society, 85, 103147.
Varandas, C., Fernandes, C. I., & Veiga, P. M. (2024). Human resource management in ambidextrous organisations: A systematic literature review. Technology in Society, 77, Article 102504.
Tomislav Hernaus je redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i predsjednik Hrvatske akademije za menadžment. Područja njegova interesa su organizacijski dizajn, upravljanje poslovnim procesima, inovacijski menadžment, dizajn posla i organizacija ljudskih potencijala.
Aleša Saša Sitar je docentica na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Ljubljani. Područja njezina interesa su organizacijsko učenje, upravljanje znanjem, teorije organizacije i organizacijski dizajn.
Matija Marić je docent na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Voditelj je višegodišnjeg istraživačkog projekta Dizajn posla u digitalnom radnom okruženju. Područja njegova interesa su dizajn posla, organizacijski dizajn, organizacijsko ponašanje i poslovno savjetovanje.