Potražite na internetu najapsurdnija pravila s kojima se ljudi susreću na poslu i priče će samo navirati. Primjerice, naići ćete na laboratorijskog asistenta kojemu je naloženo da označi rok trajanja svih kemijskih uzoraka, a koji je zatim ukoren jer nije napisao kada će boci pijeska isteći rok trajanja (da bi udovoljio pravilima, stavio je rok od 65 milijuna godina). Ili na slučaj računovodstvene tvrtke u kojoj su samo partneri u svojim uredima smjeli držati biljke određene visine. Zanimljiva je i priča o organizaciji čiji su zaposlenici, ako su htjeli promijeniti visinu svojih uredskih stolica, morali podnijeti formalni zahtjev Službi održavanja. Prednjače i bezgranična ograničenja o tome kada i koliko često zaposlenici smiju ići na toalet.

Ovo su ekstremni primjeri korporativne birokracije. Gotovo svaka kompanija ima barem jedno besmisleno pravilo koje stvara više štete nego koristi. Primjerice, ima li doista smisla inzistirati na krutoj definiciji slobodnih dana ako je vaš kolega pretrpio gubitak voljene osobe? Treba li proces odobravanja troškova izgledati kao nešto što bi i sam Kafka smatrao nevjerojatnim? Slično tome, nakon nekog vremena, svaka će kompanija vjerojatno usvojiti određeni način rada koji je možda nekad imao, ali sada više nema nikakvu svrhu. Upravo su takvi „kamenčići u cipeli” prilika za menadžere da ostvare „brze pobjede“.

Brze pobjede: mala prilika za veliki učinak

Brze pobjede često su povezane s novim rukovoditeljima. Tek postavljeni menadžer lakše će primijetiti organizacijske prakse koje gotovo da nemaju smisla. Nakon pažljivijeg pregleda, besmislenost takvih praksi postaje očitom. Na početku mandata zaposlenici su spremni biti iskreniji i otvorenije govoriti o onome što ih muči: implicitna kritika tada nije usmjerena prema novom rukovodstvu nego prema prethodnoj garnituri. Glavnom direktoru ili predsjedniku uprave koji je tek zasjeo u fotelju itekako mogu biti korisne promjene provedene u kratkom roku, jer one zaposlenicima i klijentima signaliziraju okretanje nove stranice i pokazuju da se loše prakse mogu unaprijediti. Ostvarivanje malih pobjeda osigurat će tek imenovanom menadžerskom timu dobar zamašnjak i nužnu podršku te kupiti dodatno vrijeme za donošenje značajnijih poslovnih odluka.

Hubert Joly, čija je transformacija maloprodajnog lanca elektronike Best Buy postala školski primjer, ostvario je niz brzih pobjeda kada je 2012. godine postao glavni izvršni direktor. Svoje ideje pripisuje početnom razdoblju provedenom u jednoj Best Buy trgovini u St. Cloudu, Minnesota. Zaposlenici su bili nezadovoljni jer je prethodna uprava ukinula popuste za zaposlene. Dodatno, u trgovini su zastarjeli proizvodi poput CD-ova i DVD-ova zauzimali previše prodajnog prostora, dok su brzorastuće prodajne kategorije poput mobilnih telefona bile skučene i potisnute. Zbog toga su televizori s ravnim zaslonom često bili oštećeni, djelomice i zbog načina slaganja na police. Sve su to bile jednostavne stvari koje se moglo lako promijeniti.

Kako razviti osjećaj za brze pobjede

U knjizi The New CEO, koja sadrži savjete za uspješan početak rada na poziciji vrhovnog menadžera, Ty Wiggins iz konzultantske tvrtke Russell Reynolds koja se bavi traženjem menadžerskih talenata donosi još nekoliko primjera brzih pobjeda. Izdvajamo onaj o direktoru koji je otkrio da su zaposlenici u korporativnom sjedištu bili nasumično raspoređeni u dvije zgrade, jedna preko puta druge u istoj ulici. U roku od mjesec dana odlučio je gdje bi tko trebao sjediti. Time je uštedio mnogo vremena te izbjegao nepotrebna negodovanja.

Stephanie Tully, direktorica australske niskotarifne aviokompanije Jetstar, odlučila je da u prvim tjednima na čelnoj poziciji razgovara sa što više zaposlenika. Iznova je slušala kako posada mrzi postojeće uniforme. Rano donesenom odlukom o dizajnu novih uniformi poslala je jasan signal da se zaposlenike sluša i uvažava.

No kako prolazi vrijeme na upravljačkoj poziciji, menadžerima postaje sve teže primjećivati ovakve prilike za brze pobjede. Možda zbog toga što se usmjeravaju na veće stvari ili su upravo oni ti koji su uveli pravilo koje sada snažno frustrira zaposlenike. No svakako nema sumnje da će brzih pobjeda i dalje biti. Čak se i u učinkovitim organizacijama nerijetko gomilaju nepotrebna pravila i birokraciju. Stoga je ključno razviti mehanizme koji će ih znati pronaći i time skrenuti pozornost na potrebu njihova uklanjanja.

U nedavno objavljenoj knjizi The Friction Project autori Robert Sutton i Huggy Rao sa Sveučilišta Stanford opisuju program bolničke mreže Hawaii Pacific Health pod nazivom Kako se riješiti glupih praksi. Kliničko osoblje pozvano je da identificira besmislene administrativne procese koje bi trebalo ukinuti. Odbacivanje samo jedne takve obvezujuće radnje – primjerice klikanja na ime pacijenta pri svakom obilasku bolesničke sobe svakog sata – oslobodilo je tisuće radnih sati godišnje. Sličan je primjer program Project Raindrops u AT&T-u koji zaposlenicima omogućuje da predlože ukidanje nepotrebnih pravila, pretjeranih procedura i kojekakvih odobrenja do VPN mreže koja toliko često ljude „izbacuje iz sustava“ da je postalo neizdrživim svako malo ponovno se u njega prijavljivati.

Nema razloga da menadžeri tijekom svojega mandata ne organiziraju redovite susrete sa zaposlenicima kako bi saslušali njihove ideje, želje i pritužbe. Dodatno može pomoći i ako menadžeri imaju priliku neko vrijeme izravno raditi s kupcima. Naime, to će im iz prve ruke pružiti uvid u to gdje postojeći poslovni procesi postaju devijantni i izmiču kontroli. Voditi kompaniju nije lako. Zašto onda propustiti priliku za ostvarivanjem brze pobjede?