Nijedan klišej u poslovnim krugovima nije toliko izlizan kao tvrdnja da živimo u doba neizvjesnosti. U godišnjim izvješćima i govorima direktora stalno se ponavlja kako nikada ništa nije bilo manje predvidljivo te kako prijašnje krize nisu bile toliko snažne ili učestale.

Ovakva razmišljanja mogla bi iznenaditi naše pretke koji su se morali nositi s bubonskom kugom, ledenim dobima, Vikinzima, svjetskim ratovima, kolonizacijom i ostalim nevoljama. No činjenica je da su zadnjih godina menadžeri posvuda bili primorani upravljati neočekivanim događajima i da upravljanje krizama za njih predstavlja velik test izdržljivosti.

Jedan način razmišljanja o uspješnom upravljanju krizom jest razumijevanje da donositelji odluka trebaju odoljeti prirodnim instinktima. Jasno je da usprkos svoj retorici postoji potreba za spremnošću na najgore scenarije. Iako su organizacije svjesne mogućih rizika poput kibernetičkih napada, zanimljivo je da čak četvrtina velikih britanskih kompanija još uvijek nema formalne planove kako postupiti u takvoj situaciji.

Scenariji za simulacije i radionice za izradu planova nisu zapravo usmjereni na predviđanje budućnosti. Oni služe izoštravanju mišljenja, poticanju organizacija da jasno definiraju svoja načela upravljanja te stvaranju temeljnih elemenata iz kojih će proizaći stvarni odgovor na krizu.

Paul Ingram s Columbia Business School navodi priču bivšeg studenta koji je kao zapovjednik logistike u američkoj mornarici na Pacifiku izradio više kriznih scenarija za slučaj tsunamija, nuklearnog incidenta i potresa. Činjenica da nijedan od tih scenarija nije predvidio pojavu sva tri događaja istodobno, kao što se dogodilo u Japanu 2011. godine, takvu vježbu ne čini besmislenom. Planiranje, kaže Ingram, nije “razvijanje potpunog odgovora”, već stvaranje “elemenata koji će se presložiti u obrazac koji odgovara neočekivanom”.

Kada nastupi kriza, nakon prvog šoka, prvi sljedeći poriv jest centralizirati upravljanje: šefovi uspostavljaju zapovjedne centre, formiraju radne skupine i traže redovna izvješća o situaciji. No sama priroda krize suočava organizacije s novim problemima koji se brzo nižu jedan za drugim. Prethodno iskustvo vrijedi manje, a čekanje da se odluke donesu na višim razinama znači da će kompanija kasniti u svojoj reakciji.

U radu objavljenom 2015. godine Eric Anicich sa Sveučilišta Južne Kalifornije i njegovi suradnici analizirali su ishode više od 5000 penjačkih ekspedicija na Himalaji. Zaključili su da su penjači iz kultura sklonijih hijerarhiji osvojili više vrhova, ali i imali više smrtnih slučajeva. Objasnili su to time da hijerarhija omogućava bolju koordinaciju u normalnim okolnostima, ali istodobno znači da je manja vjerojatnost da će ljudi izraziti zabrinutost ako misle da nešto krene po zlu.

Svein Tore Holsether, direktor norveškog diva za proizvodnju gnojiva Yara, zagovornik je decentraliziranog pristupa. Kompanija je u početnoj fazi pandemije COVID-19 kontrolu nad poslovanjem prepustila lokalnim menadžerima, što je toliko dobro funkcioniralo da je u svibnju 2020. godine provedena reorganizacija po regionalnom modelu. Holsether smatra da je takva struktura kompaniji ponovno pomogla početkom 2022. godine, kada je Yara bila primorana odgovoriti na novu krizu – rusku invaziju na Ukrajinu. Rusija je bila glavni dobavljač sirovina za gnojiva, a Ukrajina veliko prodajno tržište. Lokalni zaposlenici hitro su mijenjali nabavne ugovore, pogone i distribucijske kanale kako bi se prilagodili; odluke nije trebalo slati u Oslo na odobrenje.

Kad nastupi kriza, treći instinkt je usredotočiti se na prevladavanje trenutačnog problema. No čelnicima se isplati razmišljati unaprijed i o razdoblju nakon krize. Kada je pandemija COVID-19 snažno pogodila kompaniju Lime čiji vam svijetlozeleni električni bicikli možda upravo blokiraju pločnik, njezin se direktor Wayne Ting suočio s teškim izborom. Mnogi su mu primjerice savjetovali da proizvodnju Limeovih vozila prepusti vanjskim partnerima kako bi drastično smanjio troškove. On je to ignorirao, jer je izrada najizdržljivijih bicikala i romobila bila ključna za dugoročni uspjeh kompanije. Zadržavanje proizvodnje bio je stoga najbolji način za postizanje tog cilja. “Što god režeš”, kaže o tom razdoblju, “ne režeš do srži jer onda nemamo ništa odakle se možemo vratiti”.

Planiraj! Decentraliziraj! Odredi prioritete! Svi ti savjeti također mogu zvučati kao klišej. Ali uz njih će upravljanje krizom biti lakše.