Od menadžera, poduzetnika i zaposlenika očekuje se donošenje brzih i djelotvornih poslovnih odluka. Međutim, rastuća složenost poslovanja i međusobno konkurirajući zahtjevi poput, primjerice profitabilnosti i održivosti, više nam ne dopuštaju jednostrani fokus i primjenu “ili-ili” načina razmišljanja. Kako onda odlučiti između: (1.) prelaska na ekološki prihvatljive resurse koji podrazumijevaju visoke investicije ili (2.) ostvarivanja kratkoročnog profita kojim ostavljamo dojam ekološki neosviještene organizacije? U potrazi za odgovorom, možda je korisno prisjetiti se Alberta Einsteina i njegove misli da “ne možemo riješiti problem koristeći isti način razmišljanja koji ga je i stvorio.”

Rastuća složenost zahtijeva novi način razmišljanja

Poslovni svijet se nepovratno mijenja. Vremena državnog protekcionizma, monopola/duopola i ostalih oblika nesavršene konkurencije zamijenjena su slobodnim tržišnim natjecanjem u hiperkonkurentskim uvjetima. Poslovna okolina postala je nepredvidiva, dinamika promjena ubrzana, resursi nikad oskudniji, a očekivanja i konkurirajući zahtjevi koji se stavljaju pred organizacije sve izraženiji. Jednostavni menadžerski “recepti” i pravocrtna organizacijska rješenja, na kojima se godinama inzistiralo kroz obrazovne (MBA) programe, sve rjeđe pružaju željene rezultate. Čak i ako uspijevamo “gasiti požare” kako bismo ostvarili kratkoročne koristi, takva će rješenja u bliskoj budućnosti dovesti do novih, još ozbiljnijih problema. Opstanak na tržištu i tržišni iskorak bit će vjerojatniji ako razumijemo složenost organizacijske stvarnosti i usvojimo novi način razmišljanja.

Upravljate li većim ili manjim poslovnim sustavom, odnosno radnim kolektivom u državnom ili privatnom vlasništvu, nalazite se pod sve većim pritiskom i izazovom kako pristupiti i upravljati prisutnim tenzijama u poslovanju. Današnje organizacije obojane su paradoksalnim situacijama, koje zahtijevaju zastupljenost suprotstavljenih (polariziranih), ali istovremeno i međuzavisnih organizacijskih praksi koje tek svojim zajedničkim međudjelovanjem osiguravaju poslovni uspjeh. Paradoksi čine važnu odrednicu složenih organizacija i kao takvi nisu anomalija već normalno stanje koje ne treba izbjegavati. Primjerice, današnje organizacije, neovisno o svojoj djelatnosti, razvijaju nove proizvode/usluge dok paralelno na tržištu nude i postojeće, već etablirane. Isto tako, uobičajeno je da su neke aktivnosti unutar organizacija decentralizirane, dok se ostale obavljaju centralizirano. Dodatno, sve veći broj organizacija ne stavlja isključivi naglasak na svoje profitne ciljeve, nego se pokušava istovremeno ponašati društveno i ekološki odgovorno.

Česta je pogreška da vlasnici i menadžeri (ne)svjesno pridaju pozornost samo jednoj strani prisutnog paradoksa zanemarujući pritom drugu stranu medalje, čime pojednostavljuju organizacijsku stvarnost, sužavaju raspoložive opcije i umanjuju mogućnost uspjeha. Upravo kroz isticanje suprotnosti i prihvaćanje tenzija u poslovanju, organizacije će biti fleksibilne i agilne, a posljedično i uspješne. Stoga je glavni menadžerski izazov ostvariti ravnotežu između suprotstavljenih (komplementarnih) praksi ne bi li se time izbjegla suboptimalna (kompromisna) rješenja. Drugim riječima, poželjno je napraviti odmak od uvriježenog “ili-ili” razmišljanja (engl. either/or) i primijeniti “i-i” razmišljanje (engl. both-and) o kojem su govorili još i starogrčki filozofi naglašavajući pritom da “svemir čine suprotnosti koje zahtijevaju sklad.”

Organizacijski paradoksi

Strateški konkurirajući zahtjevi stvaraju paradoksalne tenzije koje obuhvaćaju polarizirane organizacijske prakse. Do paradoksalnih situacija u organizaciji dolazi kada npr. postoji: (1.) spremnost da se strateški fokus prebaci s troškova na kvalitetu; (2.) pretjerani fokus na postojeće tržišno etablirane proizvode/usluge; (3.) snažna argumentacija za suprotstavljena rješenja problema; (4.) strah od negativnih posljedica pretjeranog isticanja jedne krajnosti; (5.) mišljenje da će uvođenje nove organizacijske prakse narušiti dugogodišnju tradiciju i imidž organizacije ili (6.) sukob i netrpeljivost između različitih organizacijskih jedinica. Iako je moguće prepoznati značajan broj različitih paradoksa koji se javljaju u organizacijama, menadžeri, poslovni savjetnici i organizacijski stručnjaci svoju energiju trebaju usredotočiti na one glavne, koji ujedno predstavljaju i kritične čimbenike uspjeha. U našem istraživanju, provedenom na uzorku hrvatskih i slovenskih organizacija, promatrali smo četiri široko zastupljena paradoksa:

• strateška ambideksternost (strategija istraživanja ↔ strategija iskorištavanja)

• glokalizacija (regionalna integracija ↔ lokalna responzivnost)

• koopeticija (nadmetanje ↔ suradnja)

• organizacijska integracija (horizontalna ↔ vertikalna).

Strateška ambideksternost sposobnost je organizacije da istovremeno primjenjuje strategiju istraživanja (oslanja se na nove tehnologije ili ulazi na nova tržišta s inovativnim proizvodima/uslugama) i strategiju iskorištavanja (efikasno kontrolira i inkrementalno unaprjeđuje postojeće proizvode/usluge na već poznatim tržištima). Glokalizacija izvorno podrazumijeva prilagodbu globalnih proizvoda/usluga specifičnostima lokalnih tržišta. U našem slučaju, promatrali smo regionalnu integraciju (npr. centralizirano upravljanje zalihama i standardizaciju poslovanja na razini regionalnih podružnica/poslovnica) i lokalnu responzivnost (npr. uvažavanje heterogenosti kupaca i njihovih različitih, lokalnih potreba). Sljedeći promatrani paradoks bila je koopeticija, koju određuju polarizirane dimenzije nadmetanja (npr. česti sukobi i borba za resurse) i suradnje (npr. razmjena znanja i suradnički odnosi) između organizacijskih jedinica. Konačno, organizacijsku integraciju moguće je ostvariti kroz horizontalnu (npr. postojanje međufunkcijskih timova) ili vertikalnu integraciju zadataka (npr. brza komunikacija i prijenos informacija s vrha do dna organizacije).